Samtalet ledde till reflektioner som:

”Det är ett delat ansvar mellan chef och medarbetare”
”Chefen har ansvar att förstå att gruppen behöver förstå hur grupputveckling fungerar.”
”Medarbetare och chefer har lika ansvar och kan påverka om och hur en grupp utvecklas. Alla kan sätta ner foten och hjälpa gruppen att stoppa osunda beteenden och förstärka de produktiva.”

Dessa resonemang stödjs av det Susan Wheelans fasteori, där en grupp utvecklas i fyra faser, Tillhörighet/Trygghet, Opposition/Konflikt, Tillit/Struktur och Arbete/Produktivitet – där Fas 4 är en högpresterande grupp, berättade Catarina Dehlin som höll i morgonens Frukostsamtal.

Det finns även en femte fas, som handlar om en grupps avveckling. En grupp som har kunskap om de olika faserna och gruppens behov i dem hjälper gruppen att utvecklas. Flera av de som var med på Frukostsamtalet hade själva härligt nog erfarenhet av att vara i Fas 4, en högpresterande grupp. Det var så inspirerande att höra dem berätta om hur den erfarenheten hade varit. Den glädje och glöd som förmedlades kändes i hela rummet. Och som en av dem så fint sa ”Man längtar bara tillbaka dit!”

Några konkreta effekter av att ligga i Fas 3 & 4 jämfört med Fas 1 & 2 är att företag får högre värden på sin kundservice, når resultat snabbare och tjänar mer pengar. Inom utbildningsväsendet ser man att elever får mer kunskap och inom akutvården ser man att fler patienter överlever.
Hur många av våra svenska ledningsgrupper är då i Fas 4?
Väldigt få visar det sig.
Det du kan göra som ledare av gruppen, förutom att skapa insikt och förståelse hos gruppens medlemmar rörande den gruppdynamiska processen, är att anpassa din ledarstil baserat på gruppen fastillhörighet och därigenom svara upp mot gruppens behov och samtidigt öka möjligheterna att nå Fas 4.

Hur snabbt kan man då ta en grupp från Fas1 till Fas 4? Det finns inget ”korrekt” svar på det, men ett absolut förhållande är att med rätt ledarskap och insiktsfulla gruppmedlemmar kan du korta ner resan mot Arbete/Produktivitet (Fas 4) och skapa en unik ledningsgrupp.

Är du intresserad att läsa med om S. Wheelan och hennes forskning finns det mer information här.

Håll utkik till nästa Börja dagen med Atoll!

Inlägget Vem är det som bär ansvaret för att en grupp utvecklas? dök först upp på Atoll.

Är det ok att vara sig själv i den rådande organisationskulturen på sin arbetsplats?

De flesta befinner sig i en både komplex och krävande arbetsmiljö. Vi har våra egna förväntningar på oss själva, kollegor och organisationen vi företräder.
Hur påverkar detta oss som chefer och medarbetare? Hur mycket kan vi vara oss själva?

På frukostsamtalet inleder Thomas Erdös med frågan – Hur ser det ut i organisationer där det råder enighet respektive oenighet i det vardagliga arbetet?

Enighet / Oenighet

• Rädda organisationer låtsas var eniga, ”skenbart” eniga – det ges inte utrymme att ha avvikande åsikter, tystnaden råder och kreativiteten hämmas.
• Man blir inte populär när man ifrågasätter, man uppfattas som en problemmakare – blir jobbig när man visar på det som är svagheter eller inte fungerar.
• Bristen på mål och styrning skapar en osund oenighet mellan enheter/avdelningar inom samma organisation. De egna särintressena prioriteras före helhetstänkande inom företaget/organisationen.
• När den osunda oenigheten råder, skapas subgrupperingar med en egen kultur och exkludering av dem som inte anammar kulturen.
• I den sunda oenigheten finns en kreativitet som skapas av tilliten till varandra och där olikheten och oenigheten ses som en positiv kraft, något som behövs för att lösa uppgifter och problem.
• Den sunda oenigheten är fruktsamt och öppen.
• Enighet – fat and happy. Oenighet – kan leda till utveckling, förnyelse och idéer.
• Ju större bolag – ställer högra krav på medarbetarskapet, att äga frågan. ”Hur:et” måste finnas och ledningen behöver leva värderingarna.

Hur påverkas vi av kulturen, hur kan vi påverka kulturen?

• Öppna upp – ge tillåtelse. Berätta vad som är bra – i sidled samt underifrån och upp.
• Respektera i första hand varje yrkesroll – inte hierarki.
• Strukturer är alltid starkare än enskilda individer.

Väldigt många känner igen sig i det så kallade ”maskerade relationssättet” där krafter runt omkring tvingar fram beteenden som normalt inte används av den enskilde individen, allt för att få uppleva att vara inkluderad. Med resultatet att inte kunna vara sitt bästa jag, inte produktiv och med trolig sjukskrivning i slutändan.

Inlägget Organisationskultur på gott och ont. dök först upp på Atoll.

Vi kretsade kring följande frågeställningar:

• Vad är skillnaden mellan Kvinnligt ledarskap och Att leda som Kvinna?
• Vilka olika styrkor associerar vi med män respektive kvinnor, och varför?
• Vi vet att en fungerande relationsprocess är en förutsättning för en välfungerande verksamhet men hur kan man sälja in att vi måste jobba på relationsprocessen på våra arbetsplatser?
• Varför är det viktigt att vara bottentung och inifrån-styrd?
• Vilken behållning får min organisation/mitt företag av att jag går ATT LEDA SOM KVINNA?

• Vi vet genom forskningsstudier att relationsprocesser och relationskompetens är nyckeln till välfungerande och lönsamma bolag. Bl a visar Philip Runsten från Handelshögskolan i Stockholm att ”varma grupper” är nyckeln för att frigöra den kollektiva intelligensen i en grupp (Kunskapsintegration, Runsten & Werr, 2016)

• Kvinnor och män får dubbla budskap från samhället och de organisationer de verkar i. Ett budskap på att/vad-planet (i arbetsprocesserna/strukturen) att ”allt är fixat” med lagar, regler, policies etc. som främjar att kvinnor ska kunna ta ledande positioner. Ett annat budskap på hur-planet (i relationsprocesserna/kulturen) där vi förväntas agera i de generella könsrollerna där den manliga könsrollen och de associerade styrkorna dessutom är förknippade med ledarskap. När vi kvinnor agerar med dessa styrkor blir vi betraktade som t ex ”stridslystna” istället för ”tävlingsinriktade” och ”dominanta” istället för ”kraftfulla”. Detta ger oss en känsla av en inre konflikt, när det egentligen handlar om en yttre konflikt i samhället och i våra organisationer.

• När vi talar om ”kvinnligt” ledarskap talar vi egentligen om de förväntningar vi har på kvinnor enligt de generella könsrollerna t ex ”stödjande”, ”omtänksam” och ”hjälpsam”.

• I en del organisationskulturer kan man vara mycket begränsad att påverka sin situation och/eller man får inte ut sin fulla ledarskapspotential. När det är omöjligt att påverka kan det bästa lösningen vara att söka sig till en annan verksamhet.

• Den allra största utkomsten av att gå ATT LEDA SOM KVINNA finns på individnivå. Genom att hitta ditt bästa sätt att leda får du påfyllning av kraft och energi i ditt ledarskap. Detta genom att du fyller på din ’bottentyngd’ och lär känna dig själv ännu bättre. Ditt stärkta ledarskap får genomslagskraft i den organisation du leder och i alla de sammanhang du verkar i.

Att leda genusmedvetet och med relationskompetens handlar om lönsamhet. Det är inte en ”mjuk” fråga!

På  16 mars fredagens Frukostsamtal gav Catarina Dehlin och Anna Lindberg ett smakprov på ledarskapsprogrammet ATT LEDA SOM KVINNA. Alla ni som var här känner förhoppningsvis igen er och du som inte hade möjlighet att komma denna gång får med detta ”Nyhetsbrev” ta del av de intressanta samtalen.

Vi kretsade kring följande frågeställningar:

• Varför sådant fokus på arbetsprocesser och inte relationsprocesser på våra arbetsplatser?
• Varför kallar vi det som rör sig om ”relationsprocessen” för ”mjuka” frågor?
• Var kan man hitta motiv och bevis för att det lönar sig att jobba med relationsprocessen?
• Vilka olika förväntningar har vi på män respektive kvinnor, och varför?
• Vad menar vi när vi talar om ”kvinnligt” ledarskap?
• Varför får vi inte fram fler kvinnor på ledande positioner? Varför går det inte fortare?

Sammanfattning av morgonens samtal kring dessa frågor:

• Det är fokus på arbetsprocesser och strukturfrågor på våra arbetsplatser eftersom vi är tränade på detta, det är här fokus ligger på våra universitet och högskolor. Vi får nästan ingen utbildning i relationskompetens.

• Vi behöver hitta nya sätta att uttrycka oss kring det nödvändiga i att jobba med relationer på våra arbetsplatser. Det handlar om effektivitet, produktivitet och lönsamhet! Det är inte ”mjukt” utan ”hårt”.

• Vi har alla ansvar för relationsprocessen.

• Inom forskningen hittar vi motiv och bevis för att relationsprocesser och relationskompetens är nyckeln till välfungerande och därmed lönsamma grupper/organisationer. Bl a visar Philip Runsten från Handelshögskolan i Stockholm att ”varma grupper” är nyckeln för att frigöra den kollektiva intelligensen i en grupp (Kunskapsintegration, Runsten & Werr, 2016)

• Vi förväntar oss att MÄN agerar med styrkor som ”Kraftfull”, ”Självförtroende”, ”Tävlingsinriktad” och ”Risktagande”.

• Vi förväntar oss att KVINNOR agerar med styrkor som ”Omtänksam”, ”Stödjande”, ”Lojal”, ”Anpassningsbar” och ”Social”.

• Våra olika förväntningar beror på det forskningen nu visat i över 50 år, den s k genuspräglingen dvs allt det vi ”badar” i, i vår kultur, från det vi föds och hela våra liv. Där män och kvinnor (som grupper) bekräftas, belönas, bedöms, benämns, behandlas, bestraffas olika.

• Varje gång vi använder orden ”kvinnlig” respektive ”manlig” ger det en förväntan på beteende utifrån kön.

• Kvinnor och män får dubbla budskap från samhället och de organisationer de verkar i. Ett budskap på att/vad-planet (i arbetsprocesserna/strukturen) att ”allt är fixat” med lagar, regler, policies etc. som främjar att kvinnor ska kunna ta ledande positioner. Ett annat budskap på hur-planet (i relationsprocesserna/kulturen) där vi förväntas agera i de generella könsrollerna. När vi kvinnor tar plats och agerar med de förväntade styrkorna för män blir vi betraktade som t ex ’stridslystna’ istället för ’tävlingsinriktade’ och ’dominanta’ istället för ”kraftfulla”. Vi får återkopplingen att ”stå tillbaka”. Detta ger oss en känsla av skuld, en inre konflikt, när det egentligen handlar om en yttre konflikt i samhället och i våra organisationer.

• När vi talar om ”kvinnligt” ledarskap talar vi egentligen om de förväntningar vi har på kvinnor enligt de generella könsrollerna t ex ”stödjande”, ”omtänksam” och ”hjälpsam”.

• Kvinnor har allt att vinna på att peppa andra kvinnor. Detta skulle vi kunna göra mer.

• För att kunna leda andra individuellt behöver du bli genusmedveten och lära dig att se kön, börja med att tillåta dig att veta att du inte vet att du själv har olika förväntningar på män och kvinnor.

• Att vara ”bottentung” innebär att vara en ledare som andra väljer och vill följa. Bottentung blir du genom att hitta ditt eget bästa sätt att leda, bortom könsnormen (och andra normer).

Är du intresserad av att veta mer om ”att leda som kvinna och man”, hur man blir genusmedveten och hur du hittar ditt eget bästa sätt att leda? Kontakta gärna oss

Inlägget Kvinnligt Ledarskap eller Att Leda Som Kvinna? dök först upp på Atoll.